Почему на ключевые позиции нужно брать сотрудников «вслепую»

Константин Юревич, сооснователь и генеральный директор IT-компании Driveback, уверен, что нанимать сотрудников необходимо без когнитивных заблуждений, «вслепую». Такой подход, по его мнению, объективно раскрывает соискателя и позволяет работодателю избежать ошибок.


Почему на ключевые позиции нужно брать сотрудников «вслепую»

«Слепой наем» – актуальный тренд. Его суть – проводить собеседования с соискателями, не обращая внимания на их социальные, гендерные и карьерные статусы. При этом «вслепую» – не значит методом случайного выбора. 

Когда проводишь собеседование с кандидатом и хочешь понять его возможности, важно быть объективным – оценивать здесь и сейчас, без предыстории прошлых компаний. На итоговое решение влияют любые знания. Например, прочитал в резюме, что собеседник работал в очень крутой фирме и руководил большой командой. Однако на встрече он не может ответить на простой вопрос по специальности. И тогда начинаешь его оправдывать: ведь он работал в крутой компании и, наверное, «разволновался». Сначала важно объективно оценить человека по способностям, понять его потенциал и только после этого узнать все остальное. Это я и называю слепым наймом.

Основные принципы подхода

Подготовительный этап и начало поиска 

Первоначально сотрудник ищет кандидата по резюме или должности. Учитывается наша зарплатная вилка, будущие задачи и другие особенности работы в компании. Первые два собеседования мы стараемся максимально полно рассказать о себе и показать соискателю, как классно у нас работать. 

Сначала общаемся по телефону или скайпу, а перед вторым собеседованием – личной встречей – высылаем кандидату тестовое задание с простыми и сложными вопросами. От того, как хорошо мы «продали» нашу компанию, зависит, как человек отнесется к этому тесту. Ответы оцениваются по специальной шкале. И, если соискатель набирает высокие баллы, то мы приглашаем его в офис на собеседование с топ-менеджером направления. 

Смотреть на результаты теста, а не резюме

Когда человек приходит на ключевую позицию, к собеседованию подключаюсь я. И вот здесь вступает в силу принцип слепого найма. Сотрудники, которые нашли и собеседовали кандидата, уже прочитали его резюме и знают зарплатные ожидания. Я – нет. Зато я хорошо понимаю рынок и свою компанию, а также то, что человек должен уметь делать на этой должности. 

Передо мной собеседник и его результаты теста. Моя задача – понять, подходит ли нам человек по образу мышления, близко ли ему наше видение развития компании. Если все сходится, я озвучиваю соискателю финансовые условия, которые считаю адекватными для этой позиции. Когда предложение и ожидание совпадают, мы начинаем работать.  

Не спрашивать о зарплате до собеседования, чтобы быть объективным в оценке

Как человек оценивает свою зарплату? В 99,9% случаев он сравнивает ее с предыдущим местом работы и редко анализирует рынок. Претендент знает, что на прошлой работе получал, к примеру, 100 тысяч рублей, и теперь хочет больше. Но в реальности он может и 100 тысяч не стоить. 

Однажды я проводил собеседование с техническим топом одной известной компании. Я не знал его зарплатные ожидания. Мы поговорили, и выяснилось, что человек «плавает» в материале. Было видно, что его опыт устарел, что он засиделся и в какой-то момент перестал расти. А претендовал он на высокую техническую позицию. В итоге пришлось отказать. 

Уже после я узнал, что у кандидата были настолько высокие зарплатные ожидания, что они превышали рыночную стоимость его позиции и наше предложение. И он действительно получал такую зарплату в предыдущей компании. Я уверен, что если бы знал про это до собеседования, то не смог бы быть объективным к претенденту. 

Не жалеть времени на узнавание

Это как с успешным браком. Долго знакомишься, ищешь точки соприкосновения, переживаешь общие события и осознанно идешь на длительные отношения. Три года назад, когда наша компания состояла всего из двух человек – меня и моего партнера по бизнесу, мы познакомились с замечательным специалистом, который впоследствии стал нашим аккаунт-директором. 

С момента, когда мы решили пригласить его к себе работать, и до принятия финального решения прошло два года. Мы общались, обсуждали общие планы. Все это время я не знал и не хотел знать о его зарплатных ожиданиях. Мне важно было понять, подходит нам человек или нет. Все сложилось. А про ожидания, кстати, я узнал за день до его выхода на работу. 

Обратить внимание на тех, кто спорит 

Мы много времени уделяем составлению качественных тестовых заданий, которые помогают выявить настоящих профессионалов. 

Однажды мы искали разработчика, и человек, который пришел на эту позицию и дошел до этапа тестов, нашел в них ошибки. Более того, он начал спорить со мной, встал на позицию учителя, а не ученика. Сейчас он работает у нас, а я начал присматриваться к тем, кто не боится отстаивать свое мнение перед будущим работодателем. 

Что касается топовых позиций, то на них я беру только тех, кто спорит. Обычно на собеседовании я описываю какую-то проблему и представляю странные, порой нерациональные способы ее решения. Если человек соглашается со мной, я вряд ли возьму его руководить. Возражает и предлагает свой упрощенный вариант – присмотрюсь. Если человек отстоял свое мнение, то и в будущем сможет принимать и защищать свои решения. 

Если данных для принятия решения не хватает, обратиться за референсами к бывшему работодателю и коллегам 

В поиске ключевых сотрудников этот этап становится обязательным. Мы обращаемся к референсам непосредственно перед офером и делим их на два типа: front-door и back-door. Первые предоставляет сам кандидат, и, как правило, они всегда положительные. 

Back-door референсы находим мы сами, и они обычно более объективные. Однажды была ситуация, когда мы готовы были взять сотрудника, но получили негативные отклики и передумали делать предложение.

Риски «слепого найма»

У каждой медали есть обратная сторона. И наша система не обошлась без издержек, которые мы стараемся решить. 

Можно встретить сопротивление системе и потерять ценного кандидата. 

Я бы и сам, наверное, отказался от теста, как и большинство программистов, которые считают себя ценными кадрами. Когда мы присылаем им тестовые задания, в их интонации читается вопрос: «Ты что, Google?» 

Чтобы оптимизировать процесс, недавно мы решили предлагать тестовые задания в виде конкурсов. Если человек проходит во второй раунд, на очное собеседование, то получает от нас денежный бонус, даже если не остается работать у нас. Да, мы теряем деньги, но экономим время и не увольняем сотрудников после месяца работы. 

Тщательный выбор затягивает процесс и повышает риск упустить хорошего специалиста.

Он просто не прорвется через такое количество собеседований или ему не захочется прорываться. Тут надо соблюдать баланс. Если ты видишь, что человек действительно стоящий, пойди на исключение из правил и встреться с ним до тестового задания. 

Кроме этого, наш подход привел к тому, что некоторые позиции мы не можем закрыть месяцами. Зато риски, что человек уйдет и ты потратил свое время зря, снижаются. 

Такая система применима только для тех позиций, с которыми ты уже работал. 

К примеру, сегодня мы ищем HR-специалиста, а его в нашей компании никогда не было. И в теории мы представляем, каким должен быть этот спец, но реального понимания идеального HR-ра у нас нет. Поэтому ни тесты, ни «слепые» собеседования тут не подходят. Мы задаем вопрос рынку, беседуем с коллегами из других компаний и начинаем изобретать свой велосипед.

 

Источник: Rusbase

 

Возврат к списку

Актуальные темы