If, then, or. Как создавать и менять стратегию: опрос топ-менеджеров

 «Хочешь рассмешить Бога — расскажи о своих планах», «планировать дальше, чем на 2 года вперед, нереально», «стратегия умещается всего в два документа»: руководители и собственники из разных сфер бизнеса рассказали, как они разрабатывают стратегию, какие подходы наиболее эффективны и в чем можно допустить ошибки.


If, then, or. Как создавать и менять стратегию: опрос топ-менеджеров

Точки роста предсказать невозможно. Но можно пробовать идеи

Елена Симончук, владелица сервиса по уборке домов и квартир «КлинниБогини»

2.jpg 

Елена Симончук. Фото из личного архива

— Два с половиной года назад мы начинали компанию с внушительного бизнес-плана, стратегии с миссией, видением на пять лет и конкретным планом работ на год.

Как менялась стратегия. За два с половиной года изменилось почти все — бизнес-модель, продукты, даже название. И продолжает меняться. И если бы мы придерживались первоначального плана, нас бы уже просто не было.

«Хочешь рассмешить Бога — расскажи ему о своих планах» — это очень похоже на разговоры о стратегии.

Потому что планы строятся в полной темноте относительно будущего. Нам кажется, что мы можем повторить чужую историю успеха, делая примерно то же самое. Но так не получается. Например, буквально через полгода для тебя могут закрыться интернет-порталы, которые для кого-то стали точками роста, и все — полная неопределенность. Минимальный сдвиг рыночной матрицы делает путь к ожидаемому успеху невидимым.

У нас не получилось повторить историю быстрого роста, как у российского оператора уборок Qlean. У наших конкурентов не получилось повторить наши результаты в уборке, несмотря на полное копирование сайта, стандартов, чек-листов, подходов к продуктам. Когда у нас все хорошо, у многих — провальный месяц. И наоборот.

Как мы определяем стратегию сегодня. Успех сейчас — непредсказуемый и непрогнозируемый.

Я не могу предсказать точки роста. Все, что я могу делать — это постоянно пробовать.

Можно сказать, что это и есть наша стратегия — быстро пробовать и внедрять. Например, однажды наша постоянная клиентка говорит: «80 рублей за трехкомнатную квартиру — это дорого. Знаете, я могу платить за уборку 50 рублей, но убирать мне нужно каждую неделю. Потому что у меня ребенку полгода, старшую дочку на кружки и в школу нужно отправлять, и работать еще, времени и сил на уборку совсем нет. Можете что-то предложить?»

Так родилась идея с абонементом. За 1 день мы посчитали его экономику, упаковали в конкретное предложение, и я попробовала его продвинуть через свой Фэйсбук — продукт пошел. Потому у нас нет прописанной стратегии, но есть стратегические правила.

Постоянная обратная связь с клиентами и решение всех вопросов для достижения положительного впечатления — наша пожизненная стратегия по качеству.

Все пробовать быстро и за небольшие деньги. Делаешь продукт, оцениваешь: пошло — не пошло и едешь дальше с горизонтом планирования в 1 месяц.

Следить за соблюдением выгод 3-х сторон: клиентов, сервиса и клинеров. Если для кого-то изменение в ущерб и не соответствует рынку — оно не будет принято.

Не копировать, а создавать. Когда ты креативный в подходах, у тебя больше шансов выстрелить. Важно следить за тенденциями и слушать клиентов, за конкурентами мы следим чисто справочно. Пока они нас копируют, мы создаем новые условия рынка и закрываем для них порталы роста.

Никакого быстрого роста с кассовыми разрывами — мы опираемся только на заработанное, но постоянно инвестируем в рост.

Все, что нельзя масштабировать — не наше. Потому что люди пользуются понятными, простыми и удобными вещами, а не нагромождением неповторимых, уникальных неопределенных сложностей.

 

Раньше отвечали только за одно звено — теперь отвечаем за все

Михаил Дорошевич, генеральный директор группы компаний «Изовак»

3.jpg 

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

— Мы в «Изовак» придаем большое значение стратегии. Ее мы делим на краткосрочную и долгосрочную.

Краткосрочная стратегия направлена на рынок и быстрое перестраивание под его требования. Горизонт краткосрочного планирования у нас 6−12 месяцев. Фактически это совпадает с графиком пересмотра бюджета. Наше оборудование достаточно дорогое, поэтому срок принятия решения у заказчика продолжительный — до 2−3 лет. Исходя из этого мы оперативно пересматриваем как нашу активность по году, так и цифры выручки. Планирование очень гибкое и направлено на сохранение баланса инвестиций в свое развитие и получение чистой прибыли.

Долгосрочная стратегия направлена на продукт и его интенсивное развитие. Долгосрочное планирование подразумевает постоянный анализ рынка и поиск свободных ниш.

Как менялась наша стратегия. Понятно, что рынок вакуумного оборудования даже в мировых масштабах невелик. В 2016 году у нас произошел коренной пересмотр стратегии в вопросе наших продуктов и возможностей.

Имея за плечами 25 лет разработки и производства, мы поняли, что наши инженерные и технологические навыки позволяют делать масштабные проекты — мы назвали их проекты-интеграторы. Принимая такое решение, опирались на ключевые конкурентные преимущества и компетенции: опыт серийного тонкопленочного производства, репутация на международных рынках, собственный Центр разработок, постоянная переподготовка и профессиональный рост персонала, поставленная система выполнения крупных международных проектов в области высоких технологий, сотрудничество с учреждениями Академии наук и вузами. За первый год мы сделали 2 крупных проекта, где не только поставляли наше оборудование, но весь комплекс и полностью отвечали за всю технологическую цепочку. Если раньше мы отвечали только за одно звено производственного процесса, то теперь за все — вплоть до получения итогового продукта.

В следующий раз мы стратегически меняли подход в 2017 году, когда приняли решение продавать узлы вакуумного оборудования: рынок для них гораздо шире, чем на полноценную вакуумную установку.

И теперь каждый год мы проводим стратегические сессии с целью определения ниш, в которые мы можем пойти для роста нашего бизнеса. Логичным продолжением этой работы стало появление спин-оффа проекта компании «Изовак» в сфере дополненной реальности.

Наша стратегия в 2019. В следующем году мы поставили стратегическую задачу — появление нового направления «Изовак-Энергия».

 

«Вкалываешь, как на большом проекте, а получаешь фигу без масла»

Катерина Левченко, директор и соучредитель Orange Process

4.jpg 

Екатерина Левченко. Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

— У нас 2 стратегии работы, которые коротко и без лишнего пафоса можно сформулировать так:

— Продавать большие индивидуальные проекты

— Продавать недорогие «коробочные» решения.

Так как наши CRM-проекты созданы на платформе Bpm’online, то не могут быть «недорогими» (стартовый пакет от вендора $ 2500), по этому направлению мы работаем только со средними и крупными компаниями.

У нас был пример в течение этого года, когда мы отклонились от выбранной стратегии, и это нам вышло боком. Сделали вывод: нельзя быть экспертом за 2 копейки.

Ни клиент не будет ценить твои усилия (они ему почти ничего не стоили), ни сам доволен не будешь, потому что вкалываешь, как на большом проекте, а получаешь фигу без масла. И ты думаешь, что это был «благотворительный» проект, а клиент — что ты ему ого-го как должен! Поэтому «кесарю кесарево»: наш проектный офис теперь работает только с компаниями, у которых есть потребность в CRM-проектах с функциями больше, чем просто ведение клиентской базы и учет времени. 

Наша стратегия в 2019. Так как рынок Беларуси очень небольшой, сейчас идет работа по выделению из всех белорусских компаний тех, с кем мы хотели бы работать. Именно на них мы сосредоточим усилия отдела продаж на локальном рынке, а с 2019 года все усилия маркетинга будут направлены на рынок СНГ.

Но мы накопили за 15 лет огромный опыт по внедрению CRM, а в Беларуси много небольших компаний, которым нужны недорогие решения и кто-то, кто мог бы «провести» их на пути запуска CRM-систем. Поэтому было принято решение с 2019 выделить новое направление и взять в портфель еще одну CRM-систему. И там мы как раз реализуем нашу вторую стратегию — недорогие «коробочные» проекты. Ведь любая «приличная» CRM-система имеет много функций, а потребители используют ее возможности процентов на 20−30. Поэтому мы решили, что должны помочь разобраться в CRM, определить, что, когда начинать применять. Будем такой «поддерживающей и подталкивающей» силой.

А через год сможем рассказать в цифрах, что задумывали, что пришлось изменить в течение 2019 года и что получилось в итоге.

 

Эквилибристика руководителя — правильно расставить условия

Дмитрий Геранин, директор av.by

5.jpg 

Дмитрий Геранин. Фото Анастасии Жавнерчик

— Для меня стратегия — это производная от видения. Работает это примерно так: ты понимаешь, где должен быть через 5 лет, и прописываешь для себя эти цифры — в доле рынка, в выручке, в персонале и так далее.

А затем смотришь на свои текущие показатели и думаешь, что нужно сделать, чтобы из точки А (где мы сейчас) добраться в точку Б (где мы должны быть). Набор этих действий и есть стратегия.

Если упрощать еще сильнее, стратегия — это два документа: временнАя диаграмма Ганта с набором продуктовых задач и табличка с финансовыми и количественными показателями компании.

Но стратегия — это, конечно, не истина, высеченная в камне. Это гибкий инструмент, в котором прописаны несколько сценариев развития, позволяющих среагировать на глобальные изменения на рынке или на действия конкурентов.

Стратегия может напоминать древовидную структуру и содержать операторы: if, then, else, or. Ведь одна ветка должна быть проработана хорошо, но всегда необходим запасной план перевода стрелки на соседние рельсы. Сигналом к смене основной ветки служат те самые маркеры, которые вы поставили в условиях.

Например, if (появился новый конкурент), then (усилить бюджеты на маркетинг), or (запустить новый сервис).

Эквилибристика руководителя состоит в том, чтобы правильно расставить условия. Государственное регулирование, конкуренты, рост населения, снижение покупательской способности — все это должно быть заложено в стратегию.

Наша стратегия в 2019. Работу в 2019 я бы стратегией не называл, такой срок больше подходит для тактики.

Тактически av.by все больше отходит от идеалистических подходов и жестких сценариев к задачам бизнеса. Мы концентрируемся на том, что нужно здесь и сейчас, закладываем большую вариативность наших действий при различных изменениях. Это в чистом виде тактические решения. А глобально (уже несколько лет, без изменений) мы продолжим усиливать бренд и расширять аудиторию и в B2C, и в C2C-сегментах.

 

Срок стратегии уменьшился до 1−2 лет

Сергей Царик, директор и соучредитель Webcom Group

6.jpg 

Сергей Царик. Фото из личного архива

— Стратегия развития компании уже много лет заключается в том, чтобы с помощью нашей экспертизы в digital-маркетинге решать бизнес-задачи наших клиентов по повышению продаж.

Мы концентрируем свои усилия на СМБ (средний и малый бизнес), поэтому одним из основных показателей нашей успешности является прирост числа активных клиентов, объемов выручки по различным услугам из нашего портфеля. Стратегия предполагает постоянное масштабирование компании, и это определенный риск: в процессе постоянного роста увеличиваются и наши издержки.

При разработке стратегии руководствуемся общей конъюнктурой. Смотрим по сторонам, потому как соседние рынки опережают нас на 2−3 года как минимум. Плотное взаимодействие с коллегами из этих стран позволяет понять, что ждет наш белорусский рынок на этой дистанции, какие действия стоит предпринимать уже сегодня.

К примеру, мы запланировали на 2018 год около 15 конференций и провели их, собрав большое количество бизнесов по различным сферам. Выполнили одновременно несколько задач: расширили базу потенциальных клиентов, подняли градус просвещенности бизнеса в вопросах digital, укрепили имидж эксперта на рынке. В краткосрочном приближении мероприятия являются прямыми затратами. В среднесрочной перспективе они окупают себя и приносят прибыль.

Несмотря на то что СМБ довольно массовый сегмент, мы ощущаем: если его не подпитывать знаниями через обучающие мероприятия, то рынок будет развиваться не в том темпе, который нам необходим для реализации наших стратегических и финансовых целей.

Срок стратегии за последние годы уменьшился до 1−2 лет, ранее мы двигались с дельтой в 3−4 года.

Несмотря на многочисленные изменения, которые происходят в нашей сфере, 1−2 года — вполне нормальный лаг для реализации стратегии.

Годовое финансовое планирование позволяет оценивать нашу результативность в оперативном режиме. Мы четко можем понять, когда что-то идет не так. Достаточно взглянуть на показатели по приросту клиентов и динамику выручки.

Если в разрезе квартала/полугодия картина не радужная, то нужны глобальные изменения на уровне стратегии.

Наша стратегия в 2019. Мы продолжим усилия по росту, которые предпринимали в 2018. На уровне стратегических и финансовых целей есть четкие показатели по росту доли на рынке в разрезе различных услуг, планы по финансовым показателям. По мере постоянного роста есть возможность минимизировать зависимость от крупных проектов и выстроить более выгодные отношения с нашими поставщиками. Поэтому останавливаться на достигнутом не планируем.

 

Источник: Пробизнес

 

Возврат к списку

Актуальные темы